“Para estar arriba del todo necesitas poder
contar con el mejor equipo; lo que nos distingue del resto es que somos una
gran familia”[1]
La denominación
'''Océano Azul''' hace referencia a la matriz de planeación de la innovación
creada por W. Chan Kim (Profesor de la cátedra Bruce D. Hende)
En tal sentido, Los océanos azules, se
caracterizan por la instauración de mercados en áreas que no se han explotado y
que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.
Hay
océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque
la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios
ya existentes.
Historia del
restaurante que marco el hito en los océanos azules.
El bulli, comenzó como una
modesta instalación de minigolf en 1961. El nombre que sus fundadores, el
doctor homeopático alemán Hans Schilling y su esposa de origen checoslovaco
Marketta, eligieron para su negocio fue elBulli, a partir de sus
bulldogs franceses, a los que familiarmente llamaban “bulli”.
Al
cabo de dos años, la instalación del minigolf, el Bulli se convirtió en un bar de playa frecuentado por
entusiastas del submarinismo de la zona, para en 1964 convertirse en un
restaurante que ofrecía pollo asado y pescado a la brasa, entre otros platos
sencillos. Fue en la década de 1970, cuando el restaurante comenzó a ofrecer
platos franceses más sofisticados, entre los cuales figuraban la corvina
flameada con hinojo y el entrecot doble con salsa bearnesa. La influencia
francesa se consolidó aún más con la llegada del chef Jean-Louis Neichel en el
año 1975.
Al
cabo de un año se concedió al restaurante la primera estrella Michelin. Durante
el invierno, cuando el restaurante permanecía cerrado, Neichel era enviado a
trabajar con un distinguido chef francés y visitaba grandes restaurantes
europeos para inspirarse. Sin embargo, en 1981 Neichel anunció que se
trasladaba a Barcelona, y Marketta comenzó a buscar un nuevo equipo. Fue
entonces cuando conoció a Juli Soler en un bar. Tras pasar una entrevista con
su marido, el Dr. Schilling, el 25 de diciembre de 1981 contrataron a Juli para
que dirigiera uno de los mejores restaurantes de Cataluña.
Ferran Adrià, llegó a
el Bulli en 1983, durante su permiso de un mes del servicio militar que
prestaba en la Marina, en Cartagena. Su experiencia previa en otros
restaurantes le había permitido servir en la cocina del almirante, donde cada
día tenía que ofrecer nuevos menús
Ferran se lo pasó muy
bien durante su estancia de un mes en el Bulli,
y al finalizar su servicio militar se incorporó al restaurante, en marzo de
1984. En octubre de aquel mismo año, él y Christian Lutaud se convirtieron en
los jefes de cocina, y asumieron conjuntamente la responsabilidad de la modesta
cocina de unos 50 metros cuadrados.
Dado que de octubre a
enero acudía muy poca gente al restaurante, los co-chefs tenían tiempo para
visitar los grandes restaurantes de la alta cocina francesa y de completar su
formación con algunos de sus célebres chefs. Ferran se fue a trabajar con
Georges Blanc y Jacques Pic, y Christian con Troisgros y Michel Chavran. En
1985 Albert Adrià, el hermano menor de Ferran, pasó a formar parte del equipo
de, el Bulli, y con el tiempo se
especializó en los postres. Entre 1983 y 1986, el equipo de el Bulli llevó a cabo una revisión
integral de la herencia de la cocina clásica y de la nouvelle cuisine y
produjo sus propias versiones de estas recetas.
El
hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se
torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.
Principios para desarrollar una estrategia de océano azul en la Gastronomía:
1-
Crear nuevos espacios de consumo
El
proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir
las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio profético.
Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los
gestores utilizando el método de ensayo y error.
La pasión por la
creatividad que acababa de descubrir desencadenó en Adrià la búsqueda de la
libertad total.
En 1987 el Bulli, cerró durante cinco meses, y
posteriormente dicho período se amplió a medio año, del 1 de octubre al 1 de
abril. Lo que al principio era una necesidad impulsada por la baja demanda y
los enormes gastos derivados de mantener abierto el restaurante, al cabo de
unos años se convirtió en uno de los rasgos esenciales del modelo de empresa de
el Bulli y en la única manera que
permitía al equipo mantener los altos niveles de creatividad con los que estaba
comprometido.
El
primer principio para la creación de
una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado
que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en
día.
a) En un sentido amplio,
un restaurante lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino
con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios
alternativos.
Las empresas alimenticias
tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y emplearse a fondo
para ser los mejores. Sin embargo, para poder crear nuevos espacios de mercado,
hay que analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre restaurantes
alternativos e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo.
Este es el primer
camino para generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras
posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias
alternativas a la nuestra.
b) Los restaurantes suelen competir por un grupo de clientes.
Sin
embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de
industrias totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las
fronteras de un mercado definido estudiando los distintos segmentos
estratégicos que forman parte del mismo.
“De Gagnaire aprendimos algo que puede resumirse así: “Todo
es posible”. Con Bras descubrimos la sensibilidad, el mundo de la naturaleza,
el respeto por el marcado gusto de cada producto, hasta un nivel que no
habíamos experimentado nunca hasta entonces, un concepto de la cocina basado en
la pureza. El entusiasmo que suscitaron en nosotros comenzó a marcar nuestra
cocina, con una combinación de estilo de base regional, que había sido nuestra
marca personal hasta entonces, y un estilo más vanguardista que no tenía raíces”.[2]
c)
Otra
vía para obtener un océano azul es sustituir al grupo de personas al que se
dirige la oferta de un restaurante por otro.
Pero
si se modifican las estrategias convencionales de una industria, el mercado
puede expandirse de forma muy reseñable.
d)
Son
muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total
independencia de otros.
Muy
pocos restaurantes reparan en qué es lo que ocurre antes, durante o después de
utilizar un producto o servicio. Pero se trata precisamente de otra de las
posibles vías hacia la elaboración de una estrategia de océano azul.
e)
Algunos
restaurantes compiten básicamente a través de los precios y de un cálculo
racional de la utilidad que proporcionan a sus clientes. Sin embargo, otros
logran hacer nuevos espacios en el mercado apelando a los sentimientos y
emociones de los consumidores.
Como
puede verse, para abrir un nuevo espacio en el mercado no es necesario sentarse
frente a una bola de cristal y tratar de adivinar lo que ocurrirá en el futuro.
Existen
rutas mucho más eficaces para encontrar alternativas al statu quo reinante en
un sector determinado
2
- Centrarse en la idea global, no en los números
“Nunca me
ha apasionado la parte de los negocios. Primero era una búsqueda de la
supervivencia. Más tarde, de la libertad creativa”. Adrià comenta en este
sentido: “Regento un negocio de catering en el que estoy introduciento
gradualmente lo que he descubierto en el Bulli. Lo denomino prêt-à-manger. No podría utilizar
este nombre para la empresa, porque ya fue registrado anteriormente en Londres,
pero el concepto es perfecto: colecciones culinarias para otoño-invierno y
primavera-verano”.[3]
Una
vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el
siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas al proyecto de restaurante
para generar una auténtica estrategia transformadora.
a)
Despertar
visual: en esta fase
se dibuja el lienzo comparando nuestra empresa con los competidores
(estableciendo los factores competitivos y su respectiva ponderación). Se
denomina "despertar visual" porque sirve para forzar el análisis de
la situación actual.
Todavía
no hemos plasmado en el lienzo los posibles océanos azules susceptibles de
alcanzarse. Se trata de una foto inicial a partir de la cual comenzaremos a
analizar dónde pensamos a priori que nuestra estrategia debe cambiar.
b)
Exploración
visual: a partir de
aquí, entramos a fondo a plantearnos uno por uno los cinco caminos que podemos
recorrer para el diseño de nuevos espacios de mercado.
En
esta fase plasmaremos en nuestro lienzo aquellos factores que podemos
modificar, eliminar o crear.
c)
Trabajo
de campo: es el
momento de contrastar nuestro lienzo, que ya va tomando forma, y obtener el
feedback de nuestros clientes, los clientes de la competencia y los que nunca
han sido clientes nuestros.
d)
Comunicación
visual: Nuestro lienzo
estratégico está terminado. En él se reflejan la situación actual y la
situación deseable de nuestra empresa, por contraposición al lienzo de la
competencia
En
la mayoría de los restaurantes, la planificación estratégica se basa en cómo
competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la
cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes, En la elaboración de
cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo
números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de
la competencia.
Además,
vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia,
sino que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan
sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni
innovadora.
Esto
nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una
auténtica estrategia de océanos azules: hay
que concentrarse en la globalidad, no en los números.
En
tal motivo, es necesario generar una alternativa al proceso tradicional de
planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta
más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la
estrategia que queremos implementar.
Realizar
este ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar todas las
ideas en un documento final, pero eso será más adelante. Los detalles son más
fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos
distanciarnos de la competencia.
3
- Ir más allá de la demanda existente
Mientras seguía
creciendo la fama de Adrià tanto en el país como en el extranjero (se había convertido
en una persona muy conocida en España y en una de las marcas españolas con un
mayor reconocimiento internacional), también crecía su preocupación en
relación al papel que debían tener la ciencia y la gastronomía en el fomento de
unos hábitos alimentarios saludables en las generaciones actuales y futuras.
Por este motivo
aceptó con entusiasmo, a pesar de tener una agenda extremadamente ocupada, la
propuesta de Adolf Todó, director de Caixa Manresa, de prestar apoyo y
asesoramiento a la recientemente creada Fundación ALICIA (cuya sigla responde
al acrónimo de Alimentación y Ciencia), impulsada por Caixa de Manresa y la
Generalitat de Cataluña. La Fundación, cuya nueva sede estará situada en el
magnífico monasterio de Sant Benet de Bages recientemente restaurado, aspira a
hacer avanzar la investigación sobre los procesos alimentarios, la salud y la
gastronomía y a contribuir, a estos objetivos sociales y culturales,
implementando programas para una mejor nutrición y llevando a cabo
investigaciones con el fin de poder comprender mejor la historia de la
alimentación y de la gastronomía.
En su afán por
acercar la cocina a un público amplio, en octubre de 2004, Ferran Adrià publicó
una colección de DVD bajo el título La cocina fácil de Ferran Adrià,
donde presentaba de una manera sencilla y asequible algunos de los conceptos y
técnicas del chef que podían aplicarse fácilmente en los hogares de los
espectadores durante la preparación de sus comidas cotidianas.
La implicación de
Adrià en la investigación y la formación se acentuó con la creación de la
Cátedra Ferran Adrià de Cultura Gastronómica y Ciencias Alimentarias, en la
Universidad Camilo José Cela de Madrid. Los temas que dicha cátedra cubre son
la seguridad alimentaria, la nutrición, la composición de los alimentos, la educación
del gusto y la creatividad en la cocina.
Otra iniciativa con
la que se ha acercado la cocina de el Bulli
a un público más amplio ha sido la apertura del Inopia Classic Bar de Albert
Adrià, situado en la confluencia de las calles Rocafort y Tamarit de Barcelona,
en un barrio tradicional de la capital catalana. Este establecimiento
significaba un regreso a las raíces de los bares de tapas, un concepto genuinamente
español, y su objetivo iba más allá de los intereses financieros o empresariales,
según comentaron fuentes de el Bulli,
ya que se trataba de crear un estímulo para reflexionar sobre el eterno debate
entre creatividad y tradición.
Por
consiguiente, se puede afirmar que ningún restaurante, quiere aventurarse a ir
más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de
agua. ¿Cómo podemos maximizar el tamaño del mercado que estamos creando?
Esta
pregunta conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de
océanos azules: ir más allá de la demanda existente.
Para
poder alcanzar este objetivo, los restaurantes
deben corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en
centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la
que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.
Cuanto
más intensa es la competencia entre los restaurantes, más fuerte es el intento
de personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es
que, cuando los restaurantes compiten para conquistar las preferencias de los
consumidores, se corre el riesgo de crear mercados- objetivos demasiado
pequeños.
Para
maximizar el tamaño de los océanos azules, los restaurantes, en lugar de
concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los
no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los
clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.
A
pesar de que el universo de noclientes normalmente ofrece grandes oportunidades
para instituir océanos azules, son escasos los restaurantes que se preocupan
por conocer sus características con el fin de tratar de atraerlos y
convertirlos en clientes. A grandes rasgos, puede decirse que existen dos
niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la
distancia relativa que cada uno mantiene en relación a nuestro mercado actual.
a)
El
primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún momento
han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han
decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus expectativas.
b)
El
segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o servicios de
una industria como inaceptable o como más allá de sus posibilidades económicas.
Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo,
acercarse a este tipo de noclientes puede resultar muy lucrativo.
La
orientación estratégica natural de muchos restaurantes tiende a mantener la base actual de clientes y buscar nuevas
oportunidades mediante la segmentación progresiva.
A
pesar de que este método puede ser válido para consolidar una ventaja
competitiva e incrementar la cuota de mercado, no es una estrategia que
conduzca a la creación de océanos azules y generar una nueva demanda.
Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrínsecamente
pernicioso; sin embargo, poner en cuestión el statu quo y lanzar una mirada
abierta a las oportunidades que ofrecen los que todavía no están de nuestro
lado no ha de descartarse de antemano.
4 - Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
Acabamos
de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos
concibiendo.
Pero
el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supone
validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es
otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de
este tipo.
Para
estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una respuesta
afirmativa a las siguientes preguntas:
-
¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?
-
¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran
masa de posibles clientes?
-
¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo
de precios que nos hemos marcado?
-
¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
La
necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo
océano azul parece algo evidente.
Sin
embargo, muchos restaurantes fallan en este punto al obsesionarse con la
novedad de su producto o servicio -sobre todo si una tecnología innovadora
forma parte de él.
La
innovación en el valor que se ofrece a los clientes no es equivalente a la
innovación tecnológica.
Para
que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las
masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva,
más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el
medioambiente.
Además,
debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo
del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento. La nueva propuesta
no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente,
sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los noclientes pasarse a
nuestro bando.
El
segundo aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano azul
es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije
para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de
forma masiva, sino que debe ser también un aliciente para retenerlos.
Cuando
una utilidad excepcional se combina con un precio estratégico, la posibilidad
de ser imitado por la competencia se reduce. Para ayudar a los gestores a
encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, los autores
presentan la herramienta llamada el "túnel del precio”.
SINTESIS DE LA COCINA
DE EL BULLI
1.
La cocina es un lenguaje mediante el cual se puede expresar armonía,
creatividad, felicidad, belleza, poesía, complejidad, magia, humor, provocación,
cultura.
2.
Se da por supuesta la utilización de productos de máxima calidad, así
como el conocimiento de la técnica para elaborarlos.
3.
Todos los productos tienen el mismo valor gastronómico,
independientemente de su precio.
4.
Se utilizan preferentemente productos del mundo vegetal y del mar;
predominan también productos lácteos, frutos secos y otros productos que en su
conjunto configuran una cocina ligera. En los últimos años se hace muy poco uso
de la carne roja y de aves en grandes piezas.
5.
Aunque se modifiquen las características de los productos (temperatura,
textura, forma, etc.), el objetivo es preservar siempre la pureza de su sabor
original, salvo en los procesos en los que haya una cocción larga o se busquen
los matices resultantes de reacciones como la de Maillard.
6.
Las técnicas de cocción, tanto clásica como moderna, son un patrimonio
que el cocinero debe saber aprovechar al máximo.
7.
Como ha sucedido a lo largo de la historia en la mayoría de los campos
de la evolución humana, las nuevas tecnologías son un apoyo para el progreso de
la cocina.
8.
Se amplía la familia de los fondos y, junto a los clásicos, se utilizan
fondos más ligeros que ejercen idéntica función (aguas, caldos, consomés, jugos
de verduras clarificados, leches de frutos secos, etc.).
9.
La información que da un plato se disfruta a través de los sentidos;
también se disfruta y racionaliza con la reflexión.
10. Los estímulos de los sentidos no
sólo son gustativos: se puede jugar igualmente con el tacto (contrastes de
temperaturas y texturas), el olfato, la vista (colores, formas, engaño visual,
etc.), con lo que los sentidos se convierten en uno de los principales puntos
de referencia a la hora de crear.
11. La búsqueda técnico-conceptual es
el vértice de la pirámide creativa.
12. Se crea en equipo. Por otra
parte, la investigación se afirma como nueva característica del proceso
creativo culinario.
13. Se borran las barreras entre el
mundo dulce y el mundo salado. Cobra importancia una nueva cocina fría, en la
que sobresale la creación del mundo helado salado.
14. La estructura clásica de los
platos se rompe: en los entrantes y en los postres hay una verdadera revolución
en la que tiene mucho que ver la simbiosis entre el mundo dulce y el mundo
salado; en los segundos platos se rompe la jerarquía
"producto-guarnición-salsa".
15. Se potencia una nueva manera de
servir la comida. Se produce una actualización del acabado de platos en la sala
por parte del servicio. En otros casos, son los comensales los que participan
en este acabado.
16. Lo autóctono como estilo es un
sentimiento de vinculación con el propio contexto geográfico y cultural, así
como con su tradición culinaria. La comunión con la naturaleza complementa y
enriquece esta relación con el entorno.
17. Los productos y elaboraciones de
otros países se someten al propio criterio de cocina.
18. Existen dos grandes caminos para
alcanzar la armonía de productos y sabores: a través de la memoria (conexión
con lo autóctono, adaptación, deconstrucción, recetas modernas anteriores), o a
través de nuevas combinaciones.
19. Se crea un lenguaje propio cada vez más
codificado, que en algunas ocasiones establece relaciones con el mundo y el
lenguaje del arte.
20. La concepción de las recetas está
pensada para que la armonía funcione en raciones pequeñas.
21. La descontextualización, la
ironía, el espectáculo, la performance, son completamente lícitos, siempre que
no sean superficiales, sino que respondan o se conecten con una reflexión
gastronómica.
22. El menú degustación es la máxima
expresión en la cocina de vanguardia. La estructura está viva y sujeta a
cambios. Se apuesta por conceptos como snacks, tapas, avant postres, morphings,
etc.
23. El conocimiento y/o la
colaboración con expertos de los diferentes campos (cultura gastronómica,
historia, diseño industrial, etc.) es primordial para el progreso de la cocina.
En especial, la cooperación con la industria alimentaria y la ciencia ha
significado un impulso fundamental. Compartir estos conocimientos entre los
profesionales de la cocina contribuye a dicha evolución.