viernes, 18 de mayo de 2012

“Para estar arriba del todo necesitas poder contar con el mejor equipo; lo que nos distingue del resto es que somos una gran familia”[1]


La denominación '''Océano Azul''' hace referencia a la matriz de planeación de la innovación creada por W. Chan Kim (Profesor de la cátedra Bruce D. Hende)

En tal sentido, Los océanos azules, se caracterizan por la instauración de mercados en áreas que no se han explotado y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.

Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes.

Historia del restaurante que marco el hito en los océanos azules.


El bulli, comenzó como una modesta instalación de minigolf en 1961. El nombre que sus fundadores, el doctor homeopático alemán Hans Schilling y su esposa de origen checoslovaco Marketta, eligieron para su negocio fue elBulli, a partir de sus bulldogs franceses, a los que familiarmente llamaban “bulli”.

Al cabo de dos años, la instalación del minigolf, el Bulli se convirtió en un bar de playa frecuentado por entusiastas del submarinismo de la zona, para en 1964 convertirse en un restaurante que ofrecía pollo asado y pescado a la brasa, entre otros platos sencillos. Fue en la década de 1970, cuando el restaurante comenzó a ofrecer platos franceses más sofisticados, entre los cuales figuraban la corvina flameada con hinojo y el entrecot doble con salsa bearnesa. La influencia francesa se consolidó aún más con la llegada del chef Jean-Louis Neichel en el año 1975.

Al cabo de un año se concedió al restaurante la primera estrella Michelin. Durante el invierno, cuando el restaurante permanecía cerrado, Neichel era enviado a trabajar con un distinguido chef francés y visitaba grandes restaurantes europeos para inspirarse. Sin embargo, en 1981 Neichel anunció que se trasladaba a Barcelona, y Marketta comenzó a buscar un nuevo equipo. Fue entonces cuando conoció a Juli Soler en un bar. Tras pasar una entrevista con su marido, el Dr. Schilling, el 25 de diciembre de 1981 contrataron a Juli para que dirigiera uno de los mejores restaurantes de Cataluña.

Ferran Adrià, llegó a el Bulli en 1983, durante su permiso de un mes del servicio militar que prestaba en la Marina, en Cartagena. Su experiencia previa en otros restaurantes le había permitido servir en la cocina del almirante, donde cada día tenía que ofrecer nuevos menús

Ferran se lo pasó muy bien durante su estancia de un mes en el Bulli, y al finalizar su servicio militar se incorporó al restaurante, en marzo de 1984. En octubre de aquel mismo año, él y Christian Lutaud se convirtieron en los jefes de cocina, y asumieron conjuntamente la responsabilidad de la modesta cocina de unos 50 metros cuadrados.

Dado que de octubre a enero acudía muy poca gente al restaurante, los co-chefs tenían tiempo para visitar los grandes restaurantes de la alta cocina francesa y de completar su formación con algunos de sus célebres chefs. Ferran se fue a trabajar con Georges Blanc y Jacques Pic, y Christian con Troisgros y Michel Chavran. En 1985 Albert Adrià, el hermano menor de Ferran, pasó a formar parte del equipo de, el Bulli, y con el tiempo se especializó en los postres. Entre 1983 y 1986, el equipo de el Bulli llevó a cabo una revisión integral de la herencia de la cocina clásica y de la nouvelle cuisine y produjo sus propias versiones de estas recetas.

El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.

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Principios para desarrollar una estrategia de océano azul en la Gastronomía:

1- Crear nuevos espacios de consumo

El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio profético. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error.

La pasión por la creatividad que acababa de descubrir desencadenó en Adrià la búsqueda de la libertad total.

En 1987 el Bulli, cerró durante cinco meses, y posteriormente dicho período se amplió a medio año, del 1 de octubre al 1 de abril. Lo que al principio era una necesidad impulsada por la baja demanda y los enormes gastos derivados de mantener abierto el restaurante, al cabo de unos años se convirtió en uno de los rasgos esenciales del modelo de empresa de el Bulli y en la única manera que permitía al equipo mantener los altos niveles de creatividad con los que estaba comprometido.

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El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día.

a)    En un sentido amplio, un restaurante lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos.

Las empresas alimenticias tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y emplearse a fondo para ser los mejores. Sin embargo, para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre restaurantes alternativos e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo.

Este es el primer camino para generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias alternativas a la nuestra.
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b)   Los restaurantes suelen competir por un grupo de clientes.

Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de industrias totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mismo.






De Gagnaire aprendimos algo que puede resumirse así: “Todo es posible”. Con Bras descubrimos la sensibilidad, el mundo de la naturaleza, el respeto por el marcado gusto de cada producto, hasta un nivel que no habíamos experimentado nunca hasta entonces, un concepto de la cocina basado en la pureza. El entusiasmo que suscitaron en nosotros comenzó a marcar nuestra cocina, con una combinación de estilo de base regional, que había sido nuestra marca personal hasta entonces, y un estilo más vanguardista que no tenía raíces.[2]

c)    Otra vía para obtener un océano azul es sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de un restaurante por otro.

Pero si se modifican las estrategias convencionales de una industria, el mercado puede expandirse de forma muy reseñable.

d)   Son muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total independencia de otros.

Muy pocos restaurantes reparan en qué es lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio. Pero se trata precisamente de otra de las posibles vías hacia la elaboración de una estrategia de océano azul.

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e)    Algunos restaurantes compiten básicamente a través de los precios y de un cálculo racional de la utilidad que proporcionan a sus clientes. Sin embargo, otros logran hacer nuevos espacios en el mercado apelando a los sentimientos y emociones de los consumidores.


Como puede verse, para abrir un nuevo espacio en el mercado no es necesario sentarse frente a una bola de cristal y tratar de adivinar lo que ocurrirá en el futuro.

Existen rutas mucho más eficaces para encontrar alternativas al statu quo reinante en un sector determinado






2 - Centrarse en la idea global, no en los números

Nunca me ha apasionado la parte de los negocios. Primero era una búsqueda de la supervivencia. Más tarde, de la libertad creativa”. Adrià comenta en este sentido: “Regento un negocio de catering en el que estoy introduciento gradualmente lo que he descubierto en el Bulli. Lo denomino prêt-à-manger. No podría utilizar este nombre para la empresa, porque ya fue registrado anteriormente en Londres, pero el concepto es perfecto: colecciones culinarias para otoño-invierno y primavera-verano”.[3]

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas al proyecto de restaurante para generar una auténtica estrategia transformadora.

a)    Despertar visual: en esta fase se dibuja el lienzo comparando nuestra empresa con los competidores (estableciendo los factores competitivos y su respectiva ponderación). Se denomina "despertar visual" porque sirve para forzar el análisis de la situación actual.

Todavía no hemos plasmado en el lienzo los posibles océanos azules susceptibles de alcanzarse. Se trata de una foto inicial a partir de la cual comenzaremos a analizar dónde pensamos a priori que nuestra estrategia debe cambiar.

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b)   Exploración visual: a partir de aquí, entramos a fondo a plantearnos uno por uno los cinco caminos que podemos recorrer para el diseño de nuevos espacios de mercado.

En esta fase plasmaremos en nuestro lienzo aquellos factores que podemos modificar, eliminar o crear.

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c)    Trabajo de campo: es el momento de contrastar nuestro lienzo, que ya va tomando forma, y obtener el feedback de nuestros clientes, los clientes de la competencia y los que nunca han sido clientes nuestros.




d)   Comunicación visual: Nuestro lienzo estratégico está terminado. En él se reflejan la situación actual y la situación deseable de nuestra empresa, por contraposición al lienzo de la competencia


 

En la mayoría de los restaurantes, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes, En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia.






Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora.

Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números.



En tal motivo, es necesario generar una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar.

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Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia.

3 - Ir más allá de la demanda existente
Mientras seguía creciendo la fama de Adrià tanto en el país como en el extranjero (se había convertido en una persona muy conocida en España y en una de las marcas españolas con un mayor reconocimiento internacional), también crecía su preocupación en relación al papel que debían tener la ciencia y la gastronomía en el fomento de unos hábitos alimentarios saludables en las generaciones actuales y futuras.

Por este motivo aceptó con entusiasmo, a pesar de tener una agenda extremadamente ocupada, la propuesta de Adolf Todó, director de Caixa Manresa, de prestar apoyo y asesoramiento a la recientemente creada Fundación ALICIA (cuya sigla responde al acrónimo de Alimentación y Ciencia), impulsada por Caixa de Manresa y la Generalitat de Cataluña. La Fundación, cuya nueva sede estará situada en el magnífico monasterio de Sant Benet de Bages recientemente restaurado, aspira a hacer avanzar la investigación sobre los procesos alimentarios, la salud y la gastronomía y a contribuir, a estos objetivos sociales y culturales, implementando programas para una mejor nutrición y llevando a cabo investigaciones con el fin de poder comprender mejor la historia de la alimentación y de la gastronomía.

En su afán por acercar la cocina a un público amplio, en octubre de 2004, Ferran Adrià publicó una colección de DVD bajo el título La cocina fácil de Ferran Adrià, donde presentaba de una manera sencilla y asequible algunos de los conceptos y técnicas del chef que podían aplicarse fácilmente en los hogares de los espectadores durante la preparación de sus comidas cotidianas.

La implicación de Adrià en la investigación y la formación se acentuó con la creación de la Cátedra Ferran Adrià de Cultura Gastronómica y Ciencias Alimentarias, en la Universidad Camilo José Cela de Madrid. Los temas que dicha cátedra cubre son la seguridad alimentaria, la nutrición, la composición de los alimentos, la educación del gusto y la creatividad en la cocina.

Otra iniciativa con la que se ha acercado la cocina de el Bulli a un público más amplio ha sido la apertura del Inopia Classic Bar de Albert Adrià, situado en la confluencia de las calles Rocafort y Tamarit de Barcelona, en un barrio tradicional de la capital catalana. Este establecimiento significaba un regreso a las raíces de los bares de tapas, un concepto genuinamente español, y su objetivo iba más allá de los intereses financieros o empresariales, según comentaron fuentes de el Bulli, ya que se trataba de crear un estímulo para reflexionar sobre el eterno debate entre creatividad y tradición.

Por consiguiente, se puede afirmar que ningún restaurante, quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos maximizar el tamaño del mercado que estamos creando?

Esta pregunta conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de la demanda existente.

Para poder alcanzar este objetivo, los restaurantes deben corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.



Cuanto más intensa es la competencia entre los restaurantes, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que, cuando los restaurantes compiten para conquistar las preferencias de los consumidores, se corre el riesgo de crear mercados- objetivos demasiado pequeños.

Para maximizar el tamaño de los océanos azules, los restaurantes, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.



A pesar de que el universo de noclientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir océanos azules, son escasos los restaurantes que se preocupan por conocer sus características con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes. A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación a nuestro mercado actual.

a)    El primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus expectativas.

b)   El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran  la oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus posibilidades económicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo de noclientes puede resultar muy lucrativo.

La orientación estratégica natural de muchos restaurantes tiende a mantener  la base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la segmentación progresiva.

A pesar de que este método puede ser válido para consolidar una ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado, no es una estrategia que conduzca a la creación de océanos azules y generar una nueva demanda. Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrínsecamente pernicioso; sin embargo, poner en cuestión el statu quo y lanzar una mirada abierta a las oportunidades que ofrecen los que todavía no están de nuestro lado no ha de descartarse de antemano.






4 - Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
Acabamos de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos concibiendo.

Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo.

Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes preguntas:


- ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?


- ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?


- ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?


- ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo océano azul parece algo evidente.


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Sin embargo, muchos restaurantes fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre todo si una tecnología innovadora forma parte de él.

La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no es equivalente a la innovación tecnológica.

Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente.


Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los noclientes pasarse a nuestro bando.

El segundo aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano azul es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe ser también un aliciente para retenerlos.




Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratégico, la posibilidad de ser imitado por la competencia se reduce. Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, los autores presentan la herramienta llamada el "túnel del precio”.


SINTESIS DE LA COCINA DE EL BULLI


1.    La cocina es un lenguaje mediante el cual se puede expresar armonía, creatividad, felicidad, belleza, poesía, complejidad, magia, humor, provocación, cultura.


2.    Se da por supuesta la utilización de productos de máxima calidad, así como el conocimiento de la técnica para elaborarlos.


3.    Todos los productos tienen el mismo valor gastronómico, independientemente de su precio.


4.    Se utilizan preferentemente productos del mundo vegetal y del mar; predominan también productos lácteos, frutos secos y otros productos que en su conjunto configuran una cocina ligera. En los últimos años se hace muy poco uso de la carne roja y de aves en grandes piezas.


5.    Aunque se modifiquen las características de los productos (temperatura, textura, forma, etc.), el objetivo es preservar siempre la pureza de su sabor original, salvo en los procesos en los que haya una cocción larga o se busquen los matices resultantes de reacciones como la de Maillard.


6.    Las técnicas de cocción, tanto clásica como moderna, son un patrimonio que el cocinero debe saber aprovechar al máximo.


7.    Como ha sucedido a lo largo de la historia en la mayoría de los campos de la evolución humana, las nuevas tecnologías son un apoyo para el progreso de la cocina.


8.    Se amplía la familia de los fondos y, junto a los clásicos, se utilizan fondos más ligeros que ejercen idéntica función (aguas, caldos, consomés, jugos de verduras clarificados, leches de frutos secos, etc.).


9.    La información que da un plato se disfruta a través de los sentidos; también se disfruta y racionaliza con la reflexión.


10. Los estímulos de los sentidos no sólo son gustativos: se puede jugar igualmente con el tacto (contrastes de temperaturas y texturas), el olfato, la vista (colores, formas, engaño visual, etc.), con lo que los sentidos se convierten en uno de los principales puntos de referencia a la hora de crear.


11. La búsqueda técnico-conceptual es el vértice de la pirámide creativa.


12. Se crea en equipo. Por otra parte, la investigación se afirma como nueva característica del proceso creativo culinario.


13. Se borran las barreras entre el mundo dulce y el mundo salado. Cobra importancia una nueva cocina fría, en la que sobresale la creación del mundo helado salado.


14. La estructura clásica de los platos se rompe: en los entrantes y en los postres hay una verdadera revolución en la que tiene mucho que ver la simbiosis entre el mundo dulce y el mundo salado; en los segundos platos se rompe la jerarquía "producto-guarnición-salsa".


15. Se potencia una nueva manera de servir la comida. Se produce una actualización del acabado de platos en la sala por parte del servicio. En otros casos, son los comensales los que participan en este acabado.


16. Lo autóctono como estilo es un sentimiento de vinculación con el propio contexto geográfico y cultural, así como con su tradición culinaria. La comunión con la naturaleza complementa y enriquece esta relación con el entorno.


17. Los productos y elaboraciones de otros países se someten al propio criterio de cocina.


18. Existen dos grandes caminos para alcanzar la armonía de productos y sabores: a través de la memoria (conexión con lo autóctono, adaptación, deconstrucción, recetas modernas anteriores), o a través de nuevas combinaciones.


19.  Se crea un lenguaje propio cada vez más codificado, que en algunas ocasiones establece relaciones con el mundo y el lenguaje del arte.


20. La concepción de las recetas está pensada para que la armonía funcione en raciones pequeñas.


21. La descontextualización, la ironía, el espectáculo, la performance, son completamente lícitos, siempre que no sean superficiales, sino que respondan o se conecten con una reflexión gastronómica.


22. El menú degustación es la máxima expresión en la cocina de vanguardia. La estructura está viva y sujeta a cambios. Se apuesta por conceptos como snacks, tapas, avant postres, morphings, etc.


23. El conocimiento y/o la colaboración con expertos de los diferentes campos (cultura gastronómica, historia, diseño industrial, etc.) es primordial para el progreso de la cocina. En especial, la cooperación con la industria alimentaria y la ciencia ha significado un impulso fundamental. Compartir estos conocimientos entre los profesionales de la cocina contribuye a dicha evolución.


[1] Adrià,  en Oppenheim, C.H. (2003). La magia de Ferran Adrià. Bonvivant. Agosto, pág. 31
[2] Palabras de Ferran Adrià, que describen el planteamiento de la cocina de el Bulli
[3] Adrià, en Fancelli, A. (1999). Ferran Adrià: El mejor cocinero del mundo. El País Semanal, pág. 22.